这几年，随着从国家到地方的政策逐渐出台，全过程工程咨询（为行文方便，以下简称“全咨”）已经在各地试行开来。作为新型业务模式，全咨和工程总承包一起，代表着碎片化的建筑产业市场开始走向一定程度上的重组整合。

然而，在全咨的业务定位究竟是什么、其业务范围的确定性等问题上，尽管政策上已申明其多样组合性和广泛适用性的特征，并不框定一种或几种模式，但是，长期习惯了“看菜单点菜”的设计咨询企业，还不习惯这种存在较大不确定性、需要自己去进行业务组合的新场景。直到现在，仍有大把企业对全咨摸不着头脑。许多企业虽然设了全咨业务部门，但往往只是为了赶潮流，或者觉得大家都在搞这个，自己不搞显得跟不上趟。还是先设了再说，至今干什么，怎么干？再说呗!

关于全咨业务组合的多样性、灵活性，住建部与国家发改委的政策文件中已有明确，有兴趣的朋友，也可以翻看我在去年春节的管理随笔《没有“管理的全过程”，何谈“业务的全过程”？》一文，其中已有分析。这里不再赘述。理论上来说，我们现行的工程勘察设计业务各环节、工程咨询业务环节，都可以进行组合，开展全咨业务。

但，可以做，是一个方面，有没有的做，是另一个方面。这就涉及市场需求的问题了。

那么问题就是，对于全咨，市场是否有需求？

我的回答是有的，而且是基于市场本质意义上的必然需求。现在的全咨，多数地方处于试行阶段，似乎还看不到多么显著的市场表现。但如果从原理上来分析，全咨业务需求的存在与发展，是有必然性的。

与其它的商品相比，建设工程虽然有着许多自己的特性。但从经济学的角度考察，既然建设工程仍然是一种商品，那么就要遵循商品的基本特性。商品的基本特性就是其价值性。而对于客户而言，商品价值的最终体现是其使用价值。前面文章在阐述价值时，说到价值体现在商品对于客户需求的满足。客户（通常我们称之为业主、甲方）为什么需要建设工程这样的商品，就是你让他的投资所需要实现的建设需求得到了满足。从这个意义上来说，在建设工程没有真正完成之前，其对客户的价值还谈不上真正实现。比如一幢房子，在它还没有真正交付到客户手中时，其价值还没有真正实现。而在建设工程这一商品的形成过程中，前期策划、咨询、规划、勘测、设计、项目管理等，都是其商品形成实体过程中的中间过程，只有到施工建造完成，才算是形成了商品的实体。所以前面这些中间环节，并不能实现其商品价值。因而我们要弄清楚一个事实，工程业主最终需要的，是你把工程造好了给他，而不是只给他几个报告、一堆图纸，或者帮他管理现场。当然并不是说中间环节没有价值，毕竟没有设计等中间环节，工程也建造不出来。所以这里就有很关键的“二元法则”在起作用。这个二元法则简单来说就是两句话：

一、 工程价值的最终实现，在于工程的建成与交付，任何中间环节都无法做到这一点。也就是说，设计咨询等中间环节，对工程而言，不直接创造最终价值。

二、 设计咨询等中间环节又是工程价值的实现所不可缺少的（若能缺少则迟早会淡出市场）。设计咨询等尽管不创造最终价值，但对其产生作用与影响，有的甚至是其前提条件，因此，具有过程价值。

总结这个“二元法则”，可以得到一个结论：工程价值是由过程价值与最终价值两部分组成的，也可以说，工程建设过程的各个必要环节，共同创造了工程的最终价值，工程的最终价值中包含了过程价值。

由此，工程建设过程实质上由两个环节构成：提出需求、实现需求。而实现需求的过程又可以分为中间环节与建造交付两个环节。所以可以用一个简单的“三环节”方程来概括：

工程建设=工程需求提出+工程建设中间过程+工程建造交付

这实际上是国际上工程建设的通常情况，对于一些体量特别小或者特别简单的工程，实现需求的过程也会比较简单，甚至可以不再分什么两个环节的。自然在这里只是抽象了来说，实际情形往往复杂得多，但原理就是这么个原理。

对照现在的市场业务发展趋势，上面这个方程或许可以大致替换成三方方程：

工程建设三方=工程投资建设方+全过程咨询方+工程总承包方

我就是这么理解全咨在工程建设中的定位和作用的。我一直认为，全咨本质上是对应着工程总承包而生的一种业务模式（具体业务开展中，两者并不必然对应）。工程建设三方中，建设方与总包方是完全意义上的甲方乙方，而全咨这个第三方，一方面与建设方有着甲乙方关系，但与总包方的地位并不同，其与总包方有着指导与被指导、管控与被管控、监督与被监督的关系，当然全咨的这一地位是由建设方所赋予的，也就是说，由于工程的特性、建设方的能力局限、信息不对称等原因，建设方客观上需要有这么一个角色来帮助其实现甲方职责的履行。全咨方就是起这个作用的。

因此，全咨的市场需求是有的。而且作为建设方，很大程度上也不愿意中间环节碎片化，如果能有一方能统一挑起这个担子，是符合许多建设业主的需求的。所以，全咨业务的市场发展空间是不用质疑的。

既然全咨有的做，那么怎样做就是第二个问题。

首先是要什么样的企业可以发展全咨？这个问题住建部与国家发改委《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号文）其实已经说得很清楚了，各地的推行政策中也都阐明了，一句话，只要有至少一项从事工程投资期与建设期各阶段咨询服务资质的企业，都有资格承接全咨业务。这个范围是很广了。

那怎么做全咨呢？现在各地的全咨还处在试行落地中，大家还在探索。到底有多少种模式还难以理清。这中间会有个嬗变的过程，对于全咨这种未限定业务组合形态的新业务种类而言，即使成熟了也不会只有一两种业务形态，所以说大家都有机会，关键在于客户的需求指向。

站在工程投资、建设方的立场上，对全咨的需求可以是多方面、多形式的，所以也就对全咨有多样化的需求。但其中也是有规律可循的，众多的全咨业务组合中，有两类可能将会是比较主流的模式。

一类是帮助业主解决“做什么”的问题。即以设计为主导的全咨业务。工程设计是工程建设过程中的主导环节，这一点在业内应无疑义。工程设计决定着工程的实现形态、方式与具体内容，也是工程投资规模的一个决定因素，更重要的是，工程设计还决定着工程建设需求能否实现、以及能在多大程度上实现。所谓的建筑师负责制，其意义正在于此。（当然，现在的建筑师负责制还需要解决建筑师的赋权赋能以及责权利匹配等问题，那是另一个问题了）。所以，尽管设计企业在全咨一开始试行时并不是太积极，但仍不妨碍其在全咨中的地位和话语权。现在的发展也在证明这一点，当然，现在设计企业比一开始积极多了。具体如何做，是一个大题目，这篇小文就装不下了。

另一类是帮助业主解决“如何确保做好”的问题（具体做是工程总承包或工程建造相关方的事），也就是以项目管理为主线的全咨业务。如果说设计解决工程建设的思路、方向及总体框架、形态等战略问题，那么项目管理就是解决工程建设中如何执行好的问题，这是业主的另一个痛点。

这就给了传统的监理、造价企业以转型的机会。

传统的监理业务已呈萎缩趋势，而造价业务也日益感受到独木难支，所以这两类企业转型需求非常迫切，在全咨业务推行的大环境下，升级做全咨的意愿也更为强烈。但许多监理与造价企业对于怎么做全咨，却找不到方向。

在这里，我给想做全咨业务的监理、造价企业提一个建议，就是联合起来，走以项目管理为主线的全咨业务道路。

质量安全、进度、造价控制是项目管理的主要内容。传统上分属于监理与造价企业的优势能力所在。监理与造价合在一起，可以也应该帮助业主完成项目管理的这些主要内容。在我看来，这或许是监理与造价企业需要联合起来，共同转型全咨的必要性与可行性所在。当然，这里的基础是两类企业自身的能力转型，要真正培育一支具有项目管理能力的队伍。这对多数监理与造价企业都是个挑战。以项目管理为主线的全咨业务，探讨起来也是一个大课题，这里也就不展开了。

当然，上述两类全咨业务模式并不泾渭分明，彼此可以融合、交叉、重组，从而形成新的全咨模式。这中间有足够的想象空间，只要视野、资源、能力足够。

拉拉杂杂写了这些，无非是想给一些对全咨前景有怀疑的朋友们打打气。全咨业务形态的不确定性，恰恰给了我们很多空间，积极主动才是硬道理。