一、个人真诚的关心

管理者必须是以独立的、个体的认知来处理与骨干人才的关系，需要关注到他们的个人需求和成长。很多管理者并没有很好地做到这一点。
在管理的实践中，很多管理者对于组织的标准和目标可以清晰地理解，但是对于员工的标准和目标理解得就不够深入。企业的人力资源部门所关注的是组织绩效和个人行为的关系，并没有更多地关注到组织绩效与个人目标之间的关系，这样就导致了组织目标凌驾于个人目标之上的情况出现。 如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致骨干人才的流失。 因此，领导者需要设身处地的关注到每一个骨干人才自身的需求，而不是人们的共性需求。这些骨干人才会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
小米雷军也曾提到对于核心骨干人才的管理，要打造利益共同体，将培养真正落到实处，同时用人要懂得包容。

雷军认为，有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，为此，雷军亲自拟定了一套组合方案，让这些核心人才从中任选一种。这套组合方案共有三种：一是选择和跨国公司一样的薪酬；二是选择2/3的薪酬，然后拿一部分股票；三是选择1/3的薪酬，然后拿更多的股票。 实际执行的情况是，分别有10%的人选择了第一种和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。由于员工们持有股票，相当于每个人都给公司投了钱，因此大家可谓真正破釜沉舟地去参与创业，一起奋斗，共同成长。 

二、沟通价值观与使命

对骨干人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就具有这样的特征，因此领导者面对骨干人才的时候，需要释放领袖的魅力。

面对骨干人才，作为领导者需要做的是，和骨干人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。 如果领导者仅仅是和骨干人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是关键骨干人才，或许在他所在的关键专业领域上他可能比你还要强，而且他是实践执行派，你的意见或者建议不见得对他的工作真正有帮助。但他为什么又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于骨干人才来说，这些才是真正重要的东西。 陈春花教授讲过一个故事：我曾经做了一段时间的总裁，应该说是公司的核心骨干人才，其实我之所以愿意空降到这个公司做总裁，是为这个公司的理念和价值观所吸引，公司的创始人有着非常明确的价值判断，而且很多价值取向，我非常认同。 他有一句话我一直记在笔记本上，他说，“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”，这句话说得非常好。我后来自己去体验和践行这句话的时候，我发现真的是这样。任何事情往好处想，往好处做，一定会得到好的结果。 有一个理论就是“馒头理论”：你有1个馒头，你一定要给自己吃，你不要给别人，你得先让你自己活得很好；你有10个馒头的时候，你要给全家人吃，这样的话全家人活得很好；你有1000个馒头的时候，一定要给所有人吃。如果10个和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。
格局决定布局，布局决定结局。

三、心智激励

 学会欣赏身边的人，真正真诚的向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。
人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于骨干人才而言，进行心智激励是必需的选择。 中国人在心智上，我认为有两个地方是有先天缺陷的。
第一个心智是“枪打出头鸟”。当有一个人做得特别优秀的时候，他身边的人不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法，让他尽快回到大家的身边来。这是特别可怕的心智，因为这样的心智导致人们不欣赏、不宽容，甚至会让优秀的人只能选择平庸。 第二个心智是当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。这是非常糟糕的心智。因为，我们可以合作的人基本上是我们身边的人，如果身边的人比我们好我们不能接受，我们也就失去了合作的人。 俗语说，“住在隔壁的诗人就不是诗人”，因为诗人就住在你隔壁，你觉得他没有什么特别，和你一样作息，去一样的商店购物，他的诗也就并没有什么特别，甚至诗人生活得一塌糊涂。但是当我们没和诗人住在一个单元里，我们不知道他什么样的时候，就觉得他的诗美得不得了。
论语有云：不耻下问。如果有不懂的问题，就算是自己的晚辈，也要虚心求问。
心智激励在目前的激烈的竞争环境中更加重要，人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段，如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得企业或者团队的支持，甚至被孤立起来，孤掌难鸣。欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。